초보 개발 팀장의 1년 회고 - 좋은 팀장이 되기 위한 노력들

in Diary on diary


  • 초보 개발 팀장(정확히는 데이터 팀장)이 1년간 겪은 내용을 회고하며 작성한 글입니다
    • 팀장의 업무, 좋은 팀장이 되기 위한 노력들, 팀장 하며 느낀 점, 다양한 읽은 자료에 대해 작성했습니다
  • 아래 나오는 경험을 기반으로 2022년엔 Director of Data, Engineering Manager 역할을 맡았습니다

목차

어쩌다 팀장이

  • 연차가 쌓이면 팀장(매니저)의 갈림길에 서게 된다. 연차가 꼭 쌓여야 팀장 역할을 하는 것은 아니다. 조직의 상황에 따라 다르고, 내가 있는 업계는 시니어가 많이 없는 편이라 생각보다 빠르게 팀장 역할을 제안받았다
    • 약간의 고민 끝에 팀장 제안을 수락했고, 그 이후 1년이 지났다. 팀장이 된 직후부터 현재까지 고민하고 노력한 내용을 정리한다
    • 굳이 나눌 필요가 없을 수도 있지만, 여러 팀을 담당한 시기도 있고, 테크 리드와 피플 매니징 역할을 혼합해서 했던 시기도 있고, 많은 사람의 피플 매니징을 집중으로 하는 시기도 있었다. 신경써야 되는 부분이 상황마다 다르지 않을 수 있지만, 주어진 역할에 따라 집중할 부분이 다르기 때문에 많은 고민을 했다
  • 난 어떤 사람이었는가
    • 어린 시절부터 많은 사람들과 좋은 관계를 가지고 싶어했다. 카네기 인간관계론 책을 고등학교 때 읽었던 기억이 있다
    • 대학생 광고 동아리 애드파워에서 디자인부장을 하며 “어떻게 사람들을 잘 이끌고, 지각을 안하도록 어떻게 유도할까?” 등을 자주 고민했다
      • 동아리에선 나보다 더 활발한 친구들이 많았다. 상대적으로 나는 활발함과 거리가 있었고, 많은 사람들의 이야기를 들어주고 고민을 들어줬다
      • 이야기를 많이 들어준 경험으로, 그 이후에도 사람들의 이야기를 잘 들어주고, 잘 공감했다
    • 데이터 분석가 신입 시절엔 나의 성장에 집중하느라 사람들과 대화를 거의 못했고, 첫 회사 퇴사 이후부터 내가 경험한 내용을 블로그나 강의를 통해 알렸다
      • 현 회사로 이직하고, 신입이 아닌 미들 혹은 시니어 역할을 하며 동료들을 어떻게 이해하고, 동료들을 더 성장할 수 있도록 어떻게 도울지에 대해 계속 고민했다
  • 이 글은 팀장 역할을 회고할 겸, 혹시 나와 비슷한 고민을 하는 분들에게 조금이나마 도움이 되고싶은 마음에 작성한다. 고민하며 읽은 다양한 자료는 글 맨 아래에 작성했다. 이 글이 진리는 아니고, 이런 경험을 한 사람도 있구나- 정도로 보시면 좋을 것 같다




팀장은 어떤 사람인가?

  • 팀장은 팀을 이끌어야 하는 사람, 팀이 좋은 성과를 내도록 하는 사람, 팀을 서포트하는 사람이다. 관리자, 매니저라는 표현으로 불리기도 한다
  • 팀에서 하는 업무를 책임지고, 의사 결정하는 역할이다
    • 직접 업무를 할 수도 있지만, 팀원들이 더 일을 잘할 수 있도록 지원 업무를 많이 한다. 개선할 수 있는 부분을 지속적으로 개선하고, 환경도 마련한다
    • 또한 중간 관리자다. 팀원들과 임원(또는 CTO)을 연결하는 역할이다
  • 팀원들을 매니징하는 역할이다
    • 임원과 팀원 모두를 잘 이해해야 한다
  • 테크 리드
    • 주로 기술 개발에 힘 쓰는 역할이다. 팀장 역할일 수도 있고, 아닐수도 있다.
      • 시니어 개발자가 개발팀 리드할 경우 테크 리드라고 부르는 경우도 있다. 소규모 인원을 이끄는 편이다
    • 모든 개발자가 시니어 수준이 되면 맡을 수 있는 몇 가지 책무로, 개발자 관리 역할을 포함할 수도 안 할수도 있다
    • 정확한 정의는 회사마다 모두 다르다




팀장의 업무

  • 팀장을 하며 했던 일을 되돌아보면 다음과 같다. 여기선 간단히 목록만 작성하고, 밑에서 각 업무별로 자세히 작성한다.
  • 1) 팀 업무 진행
    • 일감 분배
    • 일정 관리
    • 의사 결정
    • 목표 관리
  • 2) 임원과 팀원의 중간 커뮤니케이션
  • 3) 팀원 1:1 면담
  • 4) 팀원 성장시키기
  • 5) 채용
  • 6) 평가
  • 7) 팀 생산성 개선
    • 팀 문화 만들기
    • 팀워크 개선
  • 8) 외부 커뮤니케이션
  • 9) 퇴사하는 팀원 배웅하기


1) 팀 업무 진행

  • 팀장이 되면 개인에게 할당되는 업무만 신경 쓰는게 아닌, 팀원들의 진행 상황을 모두 파악해야 한다
    • 어떤 직군의 팀장이냐와 어떤 일을 하느냐에 따라 다르지만, 업무들이 서로 유기적으로 연결되는 경우엔(개발) 특히 중요하다
    • 현재 진행하고 있는 업무의 상황, 언제 끝날지, 어떤 결과가 나오고, 그 이후 어떤 행동을 할지 등을 주로 파악한다
  • 특정 Task를 해야하는 경우 팀원 중 누가 그 Task를 잘할 수 있는지, 그 팀원이 추가로 투입할 리소스가 있는지 등도 같이 파악한다
    • 필요하다면 팀원의 상황에 맞게 일정을 조정한다
    • 팀원들이 모두 리소스가 부족할 경우, 직접 일을 하는 경우도 있다
  • 팀원이 의사 결정을 하기 어려운 경우, 팀장이 대신 의사 결정한다
  • 목표 관리
    • 대부분 회사는 연초 또는 분기별 목표(KPI)를 정한다. 팀의 KPI를 완수하기 위해 노력한다
    • 또한 진행하고 있는 Task를 잘 측정하기 위한 Metric을 고민하고, Task의 진행 상황을 지속적으로 체크한다



2) 임원과 팀원의 중간자 역할

  • 팀장을 중간 관리자로 표현하는 단어에서 알 수 있듯, 임원(혹은 CTO)과 팀원들의 중간자 역할을 한다
    • 팀에서 진행한 업무를 토대로 임원에게 전달한다
  • 팀원들이 업무를 더 잘할 수 있도록 개선해야하는 부분이 있다면, 임원에게 건의해 더 좋은 환경을 마련하려고 노력한다



3) 팀원 1:1 면담

  • 팀장의 업무 중 제일 중요한 업무 중 하나라고 생각한다
  • 일을 하는 것은 모두 사람이다. 사람이 제일 중요하고, 팀원들을 잘 이해해야 한다
    • 팀원을 잘 이해하기 1:1 면담을 하며, 아래와 같은 내용을 파악한다
      • 달마다 팀원의 감정선 변화 확인
      • 심리적 안전감은 어떤지
      • 요새 고민은 있는지
      • 어떤 커리어를 꿈꾸고 있는지
      • 어떤 업무에 재능이 있는지
    • 팀원의 성향과 욕구를 파악한다
      • 팀원의 현재 상황을 파악하는 것과 더불어 팀원이 어떤 것을 좋아하고, 어떤 것에 재능이 있는지 등을 대화하며 발굴한다. 보통 신입의 경우 자신이 어떤 것을 좋아하는지 정확히 모르는 경우가 있다. 이럴 경우 “이런 것도 좋아하는 것 같은데, 어때요?” 등을 이야기한다
    • 이 성향과 욕구가 발현되면 Task와 잘 연결해준다. 욕구를 모두 반영할 순 없지만, 최대한 성향과 욕구를 반영해 업무를 배정해준다
      • 예를 들어 머신러닝 모델링 업무에 집중하고 싶은 팀원에겐 모델링 업무 위주로 주고, 데이터 시각화 업무의 강점을 가지려는 팀원에겐 데이터 시각화 업무를 준다
  • 고정된 시간을 매달(혹은 매주) 잡는 것이 좋고, 시간은 30분~60분 정도를 추천한다



4) 팀원 성장시키기

  • 면담한 내용을 바탕으로 팀원을 성장시킨다
    • 성장을 왜 해야하는지, 성장하면 어떤 점이 좋은지 등을 말해준다
    • 이런 이야기를 하는 것은 팀원에게 강압적으로 공부해! 라고 하는것보다, 자연스런 동기부여를 통해 스스로 공부하도록 도와준다
  • 팀장이 가지고 있는 업무 노하우를 전달하거나, 필요한 경우 같이 공부한다
  • 팀원의 성장이 곧 팀의 성장을 의미한다. 개인의 퍼포먼스의 향상이 곧 팀의 퍼포먼스 향상이므로 어떻게 더 성장할 수 있을지 계속 고민한다



5) 채용

  • 회사마다 다르지만 팀장이 되면 보통 면접에 참여한다
  • 채용을 위한 Job Description을 작성하고, 어떤 사람이 필요한지 고민한다
    • 좋은 사람을 채용하기 위해 면접 질문을 고민하고, 새로운 사람이 왔을 때 예상되는 시너지 등을 생각하며 채용한다



6) 평가

  • 팀원들의 성과에 기반해 평가를 진행한다
    • 팀장이 평가의 최종 권한을 가지지 않을 수 있지만, 임원이 모든 것을 알지 못하기 때문에 팀장의 평가를 기반으로 평가를 줄 수도 있다
  • 따라서 팀원들이 진행한 업무를 객관적으로 수치화해서 준비한다
    • 수치화할 수 없는 부분은 조직에 어떤 좋은 영향을 줬기 때문에 평가에 반영해야 한다고 주장할 자료를 준비한다



7) 팀 생산성 개선

  • 팀 단위 업무(미팅, 데일리 스크럼 등) 규칙을 정한다
    • 코드 리뷰 가이드, 공용 업무 툴 정하기, CI/CD 도입 등이 있다
  • 이와 관련되는 내용이 팀 문화 만들기다. 팀 문화가 현재 어떤지 파악하고, 어떤 부분을 개선하면 좋을지 고민한다
    • 1:1 면담을 하며 팀원들이 직면한 문제를 해결하려고 고민한다
    • 팀 정기 회고를 통해 팀에서 어떤 부분이 생산성이 떨어지는지, 그럼 어떻게 해야하는지 등을 서로 토론한다
  • 팀워크 개선을 위한 활동
    • 사람이 하는 일이기 때문에, 팀원들이 모두 잘 화합할 수 있도록 노력한다
  • 새로운 팀원이 입사할 때, 더 잘 적응할 수 있도록 온보딩 문서를 만든다



8) 외부 커뮤니케이션

  • 팀 내 커뮤니케이션은 데일리 스크럼, 정기 미팅 등으로 활발하게 진행한다
    • 팀 밖 커뮤니케이션은 상황에 따라 다르지만, 팀장이 진행해서 전달한다
    • 커뮤니케이션을 팀장이 진행해서 팀원은 업무 자체에 몰입할 수 있게한다
    • 단, 팀원이 성장하며 커뮤니케이션을 팀장이 혼자하지 않고, 팀원들도 할 수 있도록 유도하면 좋다(팀원의 성장 관점에서)



9) 퇴사하는 팀원 배웅하기

  • 팀원이 입사하는 경우도 있지만 퇴사하는 경우도 있다
    • 팀원의 퇴사는 아쉽지만, 팀원의 선택이었기 때문에 선택을 이해하며 보내준다
  • 팀원이 앞으로 더 좋은 커리어를 밟을 수 있도록, 회사에서 진행한 업무, 팀원의 장점과 개선하면 좋은 점 등을 안내해준다
    • 회사에서 좋았던 점과 개선하면 좋을 점을 면담하며 듣는다
  • 진행하던 업무를 누가 인수인계 받을지 결정하고, 필요시 팀장이 직접 인수인계 받는다




좋은 팀장이 되기 위한 노력들

  • 팀장 업무를 하다보면 드는 생각은 결국은 사람이 제일 중요하다. 이 사람의 정의엔 팀원만 포함되는게 아닌, 팀장 자신도 포함된다
  • 1) 자신에 대해 잘 이해하기
    • 팀원에 대해 잘 이해해야한다는 글은 꽤 많다. 나는 팀원을 이해하기 전에 자신에 대해 이해하는게 더 중요하다 생각하는데, 그 이유는 다음과 같다
      • 자신의 업무, 생활 스타일을 잘 알아야함
      • 언제 스트레스를 받고, 언제 능률이 좋고, 어떤 커리어를 지향하는지 등
      • 이런 생각을 충분히 해보면 팀원들의 이야기를 들으며 자신의 생각을 이야기해줄 수 있다(모든 것이 답이 있진 않지만 저는 이런 상황에 이렇게 생각했던 적이 있어요 라는 이야기 등)
      • 매니저는 집사, 선생님 같은 역할과 비슷하다
        • 내 자존감, 멘탈, 감정 상황이 좋아야 남의 이야기를 들을 수 있다(=내가 여유로운 마음 가짐을 가져야 한다)
        • 컨디션이 좋지 않으면 다른 사람의 이야기를 진실되게 듣기 어렵다
    • 나는 자신에 대한 생각을 꾸준히 하고 있다. 이런 생각이 내 자존감을 높여주고, 내 상태를 좋게 유지하려고 노력한다
      • 내 경우 2-3년마다 감정 정리할 시기가 있다
      • 자신만의 스트레스 해소, 생각 정리의 스타일이 있으면 유용한데 나는 강릉 안목해변에 주로 간다. 4층에 위치한 카페에서 바다를 보며 여러 생각들을 정리하고, 밤 바다를 보면 답답했던 부분이 거의 해소된다
  • 2) 팀원에 대해 잘 이해하고, 이야기 들어주기
    • 주로 파악하는 것은 다음과 같다
      • 팀원의 최근 감정 상태 : 업무를 하며 느낀점, 회사 생활에서 느낀점, (본인 희망시) 개인 생활
      • 팀원이 원하면 연애 상담도 해준다. 모든 이야기를 다 들어줄 준비가 되어있다
      • 팀원의 업무 고민. 어떻게 더 잘할 수 있을지 고민한다
      • 팀원의 브랜딩
        • 조직에서 “ㅇㅇ”하면 떠오르는 사람으로 팀원을 브랜딩한다
        • 이 브랜딩은 커리어와 관련이 있다. 면담에서 기록한 내용 기반으로 팀원과 이야기한다
        • 팀은 하나의 유기체라 팀원 각자 장점이 있고, 함께 일하며 시너지가 생긴다. 이런 시너지를 위해 팀원의 장점을 함께 찾고 브랜딩한다
      • 자기계발
        • 업무 관련 공부를 하고 있는지, 업무 외에 어떤 공부를 하는지 등을 이야기한다
      • 회복 탄력성
        • 누구나 슬럼프가 올 수 있고, 실패를 겪을 수 있다. 특히 데이터쪽 업무는 불확실성이 존재하는 상황에서 진행된다. 실패해도 역경을 극복하고 다시 회복할 수 있는 회복 탄력성이 있는지 물어본다
        • 또는 멘탈의 오르락 내리락이 많이 하는지, 그 편차가 심한지, 빈도는 잦은지 등을 물어본다
        • 회복 탄력성, 팀원의 상태, 팀원의 자존감 모두 연관되어 있기 때문에 팀원이 스스로 고민할 수 있도록 질문을 던진다
    • 공감하기
      • 팀원의 이야기를 들으며 잘 공감해준다. 팀원의 상황에 그럴 수 있지라고 생각하며, 팀장의 지식에 기반해 팀원의 상황을 판단하지 않는다
      • (자신의 지식으로 판단할 경우 꼰대 소리를 듣는 것 같다)
    • 이정도는 알아서 해야지 라는 말을 하지 않는다
      • 누구나 모를 수 있고, 모르는 시절이 있다. 이제 알면 된다
      • 이런 말은 성장을 막는 행위다
    • 팀원이 과중한 업무로 스트레스를 계속 받는 경우, 과감하게 휴가를 가서 refresh 하는 것을 권장한 적도 있다
    • 팀원이 너무 하이텐션으로 계속 일하는 경우, calm-down 시키기도 했다. 인생은 길게 봐야하니, 너무 하이텐션으로 일하다 번아웃이 오는 것을 방지하도록 잘 타이르곤(?) 했다
  • 3) 팀원 성장시키기
    • 이 부분은 2)와 관련이 있다
    • 사람마다 성장 곡선이 다른데, 성향에 따라 Task 분배도 다르게 진행한다
      • 빠르게 성장하는 팀원에겐 조금 더 어려운 Task를 분배하고 천천히 성장하는 팀원에겐 성공의 맛을 느낄 수 있도록 작은 단위의 Task부터 분배한다
      • 천천히 성장하는 것이 잘못된 것은 아니고, 사람마다 자신만의 길이 있다고 말하며 팀원이 조급함을 느끼지 않도록 이야기한다
    • 개발자 컨퍼런스 등에 발표하며 더 성장할 수 있는 계기를 준다. 이와 관련된 내용은 팀원 성장시키기 : 발표 컨설팅 에 자세히 작성했다
    • 팀 전체적인 성장을 위해 교육을 진행했다. 이 부분은 카일스쿨 Github에 자세히 작성했다
  • 4) 심리적 안전감 높이기
    • 심리적 안전감은 자신의 생각을 말할 때 비난받지 않을거란 믿음, 서로 도움을 구하기 쉬운지 등을 반영한다
    • 에드몬드슨 교수의 측정 도구에 다음과 같은 질문으로 심리적 안전감을 파악한다
      • 내가 이 일에서 실수를 하면 비난을 받는 경우가 많다
      • 조직에서 남들에게 도움을 구하기가 어렵다
      • 내 관리자는 내가 전에 한번도 해보지 않은 걸 해내는 방법을 배우거나 혹은 새로운 일을 맡도록 격려하는 경우가 많다
      • 내가 만약 다른 곳에서 더 나은 일을 구하려고 이 회사를 떠날 생각이 있다면 나는 그에 대해 내 관리자랑 이야기를 나눌 것이다
      • 내가 나의 관리자에게 문제 제기를 하면 그는 내가 해결책을 찾도록 도와주는 일에 그다지 관심을 보이지 않는 경우가 많다
    • 팀원들이 자유롭게 피드백할 수 있는 상황이 중요하다
      • 이를 위해 토론하고 이야기하는 문화를 만들었고, 토론과 질문이 잘못되고 부끄러운 행동이 아닌 것을 지속적으로 말했다
    • 팀 회고를 진행한 부분도 심리적 안전감을 좋게 만들기 위한 행동이였다
  • 5) 공부하는 문화
    • 퇴근 후 공부하는 것은 생각보다 어렵다. 하지만 업계가 매우 빨리 변하고, 배울 내용이 많기 때문에 꾸준히 공부하는 것이 중요하다
    • 꾸준히 공부하며 개인의 성장을 이끌 수 있고, 그 성장이 서로에게 영향을 미쳐 팀의 성장이 된다
    • 팀원 대부분이 퇴근 후 공부하기 어렵다면, 업무 시간을 활용한 스터디를 만든다
      • 단순 책 보고 공부하는 스터디는 효율이 떨어진다 판단해서, 각자 돌아가며 공부한 내용을 요약 정리하는 스터디를 만들었다
      • 이런 스터디는 팀원들이 어떤 부분에 관심있는지, 다양한 지식의 습득, 정해진 시간에 잘 정리하는 습관 형성 등의 장점이 있어 모든 팀원들이 함께 하고있다
      • 자세한 내용은 추후 회사 블로그를 통해 전달할 예정이다
  • 6) 화법 고민하기
    • 1:1 멘토링할 때, 회의, 피드백 주는 상황 등 모든 대화에서 화법이 중요하다
    • 사람들은 생각보다 폭력적인 대화를 많이 한다
      • 예를 들어 가치 판단을 하는 말은 듣는 사람에게 거부감을 줄 수 있다
      • 남과 비교하기, 책임 부정하기, 도덕주의적 판단하는 화법을 피한다
    • 이와 관련해 비폭력 대화 책을 읽고 많은 것을 깨달았다
  • 7) 업무 역량 강화
    • 팀장이 업무 역량은 그대로고 팀원들이 상승할 수도 있다.
    • 물론 팀장이 모든 것을 잘 알아야 하는 것은 아니다. 그러나 어느정도 알고 있으면 더욱 좋은 피드백을 줄 수 있기 때문에 업무 역량을 강화해야 한다
      • 퇴근 후 따로 리서치를 해서 팀원에게 전달하고, 여러 자료들을 읽었다
  • 8) 말을 아끼고 오지랖을 줄인다
    • 성격상 오지랖이 있는 편인데, 팀장 역할을 할수록 오지랖을 줄이려고 했다
      • 대표적으로 팀장이 하면 30분이면 끝나는 일을 팀장이 해결하는 경우다. 당장 일은 끝나도 팀원이 성장할 기회를 주지 않는 상황이 된다
      • 팀원이 질문을 할 경우, 팀원이 챙겨야 하는 부분을 언급하고 팀원이 스스로 고민할 수 있는 시간을 준다
    • 묵이식지하며 말수가 적은 리더가 되려고 했다
      • 말은 문제가 된다. 가벼운 말 / 말을 못하는 리더 / 말 많은 리더 모두 문제가 될 수 있기 때문에 말을 신경써서 했다
      • 팀장이나 임원. 즉, 위로 갈수록 말에 대한 무게와 책임은 더 커지는 것 같다
  • 9) 자신의 단점을 인정하고 권한 위임
    • 팀장이 슈퍼맨은 아니다. 팀원이 팀장보다 잘하는 것은 “제가 이 부분은 부족하니, A님이 이 부분을 더 신경써주시면 좋을 것 같아요. 매번 이 부분에서 많이 배우고 있습니다”라고 말하며 팀원의 능력과 노고를 인정하고, 권한을 위임한다
    • 실수 효과 : 완벽한 사람보다 빈틈 있는 사람들을 더 신뢰하고 호감을 갖는다 - 이런 솔직함으로 서로의 신뢰감을 쌓는다
      • 수직적 관계가 아닌, 팀장은 팀원의 서포터임을 알 수 있게한다
  • 10) 일관된 태도 보이기
    • 말이 계속 바뀌는 리더는 좋지않다. 방향성이 흔들리지 않도록 일관된 태도를 보였다
  • 11) 바로 먹이를 주는것보다, 생각을 해볼 수 있는 질문을 준다
  • 12) 커리어 시기별로 궁금할 내용을 토대로 1:1 면접용 질문 만들기
    • 신입일 때 고민할 내용, 2-3년차 고민할 내용 등을 내 경험으로 되돌아보며 1:1 면접 때 활용할 질문을 만들었다
    • 약 80개 정도의 질문을 준비해놨다. 더 좋은 질문이 없나 계속 고민하고 있다




팀장 하며 느낀 점

  • 아래 느낀점은 개인 일기에 작성한 내용을 무작위로 작성한 내용이다
  • 마이크로 매니징이 항상 나쁠까?
    • 마이크로 매니징이 나쁘다는 말을 종종 듣는다. 마이크로 매니징이 전반적으로 안좋은 영향을 미칠 가능성이 큰 것은 동의하지만, 팀원의 상태에 따라 마이크로하게 매니징해주는게 좋은 상황이 있을 수 있다
    • 예를 들어, 새로 입사한 팀원이 적극적으로 질문하기 어려워하는 성격이라면 팀장이 주기적으로 진행하는 일을 체크하고, 방향성을 알려줄 수 있다. 팀원이 회사에 적응하며 점점 스스로 일을 잘 하는 시기가 올 쯔음에 마이크로 매니징보다 큰 단위의 매니징을 하면 된다. 결국 모든 것은 팀원의 상황에 따라 다르게 매니징하면 된다고 생각한다
  • 팀장은 팀의 성과로 평가받지만, 성과를 자신이 한 것으로 독점한 것처럼 포장하지 않고, 팀원의 성과로 인정하고 칭찬한다
  • 팀장이 되면 시간이 매우 부족하다. 팀원 챙기고, 회의에 다녀오면 퇴근 시간이 다가온다. 그 이후 개인 업무를 진행하다보니 팀장의 시간 관리는 더욱 신경써야 된다는 생각을 했다
  • 모든 일을 팀장이 할 수 없다. 팀원들에게 적절한 권한 위임을 하되, 일의 중요도에 따라 진행 상황을 서로 확인하는 미팅을 따로 잡아 혹시나 발생할 수 있는 실수를 방지하자. 모든 일을 다 하려고 하지말자
  • 매니저도 휴식을 주자. 매니저 역시 스트레스를 받는자. 사람은 불완전하니, 그 부분을 주변에서 잘 채워주거나 매니저 스스로 자신의 감정을 잘 체크하는게 좋다.
  • 팀장은 상급자일까?
    • 팀장은 업무를 잘 할 수 있는 환경을 만들어주는 집사, 서포터라고 생각한다
  • 결국 사람과 사람의 신뢰가 중요하다
    • 팀장이 팀원에게 신뢰받아야 한다
      • 신뢰를 위해 업무 역량에 대해 어느정도 지식이 있음을 보여준다
      • 업무적 신뢰와 인간적 신뢰도 필요하다
    • 나아가 사람과 시스템, 회사와의 신뢰도 중요하다
  • 리더도 점점 분업화가 된다
    • 연구 개발 리더, 조직 관리 리더, 업무 실행을 중시하는 리더, 대외적인 홍보 리더 등 다양하게 있는 것 같다
  • 실무는 꾸준히 놓지말기
    • 지금 팀장 역할이여도, 나중에 팀장 역할이 아닐 수 있다. 언제든 실무에 대한 감은 잃지 않도록 더 노력해야 한다
  • 일을 잘하는 사람이 팀장이 되면 잘 할까?
    • 팀장 관련 책에서 많이 나오는 내용이다. 일을 잘하는 사람이 팀장이 된다고 잘 하는 것은 아니다
    • 이건 주로 해야하는 역할이 조금 다르기 때문인데, 일을 잘하는 사람은 자신의 일을 집중하면 되지만 팀장의 역할은 자신의 일만 잘하는게 아니고 챙겨야 할 것들이 많기 때문에 반드시 잘하진 않는다
  • 그럼 업무 전문가와 팀장의 차이는 무엇일까?
    • 업무 전문가는 자신이 움직이고, 팀장은 팀원을 움직이는 차이가 있다
  • 팀장의 필요 역량은 잘 코칭하는 능력이라 생각한다
  • 면담 기록
    • 현재는 노션에 사람마다 기록하고 있다
      • 이렇게 기록하면 그 사람의 매달 어떤 고민이 있는지 등을 확인할 수 있고, 커리어 연차별로 적절한 질문을 줄 수 있도록 템플릿으로 만들었다
  • 피드백
    • 피드백은 솔직하고 객관적으로 하는 것이 중요하다
    • 미움받는 것을 피하기 위해 좋은 말만 하는 것보다, 사실 기반으로 팀원의 성장을 바라는 마음에 솔직하고 대안이 있는 피드백을 주는 것이 중요하다
  • 경험해보지 못한 것을 선물해주고 싶다
    • 팀원들에게 명절 때 고기를 보낸 적도 있고, 선물도 맞춤형으로 고민했다
    • 성격 검사를 해보면 좋을 것 같아, 강점혁명 책을 사비로 구입해서 선물했다
  • (재미삼아) MBTI
    • 성격 검사를 100% 신뢰하진 않지만, MBTI 결과를 토대로 나는 어떤 사람인지 이해해도 재미있다
    • 나는 ESFJ-A로 “사교적인 외교관”이다. 사람과 관계를 중요시하고 남을 돕는 일을 좋아한다
  • 임원이란 누구인가도 이해할 필요가 있다
    • 결국 임원도 리더다. 임원의 상황에 대해 잘 이해하면, 팀장 관점에서 어떻게 임원님을 바라볼지 알 수 있게 된다
    • 팀원도 챙기지만 임원분들도 챙겨드려야 한다. 생각보다 임원은 외로운 역할인 것 같다
    • 임원이 된다는 것 책에서 임원에 대한 책 내용을 알 수 있었다
  • 경력이 있으신 분들이나 나이가 많은 팀원분들은 어떻게 하지? 고민했던 적이 있는데 막상 해보니 크게 어렵진 않았다
    • 경력이 있어도 언제나 고민은 있고, 그 고민을 잘 들어드린다
  • 리더는 타고날까? 만들어질까?
    • 이 부분은 아직은 만들어진다고 생각하고 있다. 타고난 기질에 따라 더 수월할 수 있지만, 후천적으로 리더는 만들어진다 생각한다
    • 어떤 조직에 있는지, 어떤 시대인지 등에 따라 달라지는 것 같다




마치며

  • 내용이 다소 길지만 1년간의 기록을 작성했다
    • 작성한 내용이 100% 진리는 아니고 bias가 있을 수 있다. 내용의 옳고 그름을 떠나 계속 이런 고민을 하다보면 팀원들을 더! 잘 서포트하는 팀장이 될 수 있다고 믿는다
  • 팀장분들끼리 의논을 나눌 수 있는 커뮤니티가 활발히 있으면 좋을 것 같다
  • 이젠 중간 관리자를 어떻게 키울 수 있을지, 어떤 분들이 중간 관리자로 적합할지 등을 고민하고 있다. 이런 내용을 공유할 수 있을 정도로 경험이 쌓이면 좋겠다 :)
  • 혹시 이 글을 보고 추가적인 피드백을 남겨주실 분이 있다면 언제든 환영합니다!
  • (20.08.15 추가) 대니얼 골먼이 연구한 6가지 리더십 유형에 관한 글도 참고하면 좋을 것 같습니다!


읽은 자료


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